Innovación: La demanda ganó por K.O. a la oferta en el gran combate

Osvaldo Retondaro

Artículo publicado en:

"El Diario del Alto Aragón"

Domingo 19 de mayo de 2019

Innovación: La demanda ganó por K.O. a la oferta en el gran combate

Todos hemos escuchado hablar del genial empresario Henry Ford quien revolucionó a la  industria automotriz. A principios de la década del ’20 el Ford T representaba más de las 2/3 partes de los vehículos vendidos en EEUU.

Ahora bien ¿cuánto se sabe de Alfred Sloan? Este “desconocido” fue Director de la General Motors -GM- que en 1927 superó en ventas a la Ford, “obligándole” a retirar del mercado su “imbatible modelo T”.  Su creatividad posicionó a la GM como líder empresarial en todo el mundo durante el resto del siglo XX.

Nadie preveía esta victoria, para comprenderla es conveniente analizar las estrategias de ambos contendientes.

H. Ford, organizó su nueva industria con base en tres  grandes propuestas:

-   La división del trabajo de Adam Smith.

-   La búsqueda de la eficiencia y la reducción de los costes de producción de F. Taylor.

-   El concepto del emprendedor innovador que persigue los desafíos y la búsqueda de la gloria, más que el ansia del beneficio económico de J. Schumpeter.

Instrumentó estas ideas, innovando desde el lado de la oferta, al introducir la cadena de montaje en el proceso productivo para la fabricación masiva. El incremento de productividad obtenido fue de tal magnitud que permitió reducir el precio de venta del “modelo T” desde 825 USD a 345 USD en cinco años, junto a un sustancial incremento en el salario de sus trabajadores.

La cadena de montaje luego fue adoptada por todas las industrias de bienes de capital y de bienes de consumo durables, definiendo a las próximas décadas como las del Fordismo. Este sistema estableció los métodos de producción, y las relaciones laborales durante gran parte del siglo XX.

Hacia 1920 la Ford lideraba ampliamente las ventas de coches en EEUU y en el mundo, con el modelo “T” cuyo precio era el menor de todo el mercado.

¿Cómo logró la GM desplazarlo del liderazgo, vendiendo coches al menos un 20% más caros? Este fue seguramente uno de los combates más interesantes entre rivales de pesos completos.

Por un lado se explica por los errores que, aún un genio como H. Ford, cometió. Por otro lado, por las virtudes de A. Sloan al dirigir su compañía. Uno de los factores clave que diferenció a ambos fue su interés por escuchar la voz de los consumidores.

H. Ford afirmaba que el cliente podía comprarle el coche que quería, siempre que fuese modelo “T” y color negro. En su búsqueda por aumentar al máximo la productividad, vendiendo al menor precio posible, ofrecía una sola opción en sólo un color.

Quedó prisionero de su visión desde la oferta, al encerrarse en su única estrategia de reducción de costes.

Justificó excluir la voz de los consumidores en los procesos de innovación, afirmando que no les consultaba pues no le brindarían información relevante. “…Si le hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido…” Esta frase de H. Ford subestima la opinión del mercado, pues los consumidores estaban expresando claramente su problema: tener un medio de transporte más veloz.

Por el contrario, A. Sloan en la GM escuchó tanto los requerimientos de las agencias de venta de coches como de sus clientes. Comprendió las nuevas necesidades de los consumidores proponiendo  una gama de innovaciones técnicas y también de colores con las cuales dotaba año a año sus modelos.

Creó un área específica de investigación de mercado a cargo de H. G. Weaver, quien desarrolló un índice compuesto diferenciado por regiones y por niveles, para determinar el poder de compra de los potenciales demandantes.

Esta información era necesaria para implementar la novedosa estrategia de segmentación desarrollada por A. Sloan. La GM ofreció a partir de 1924 cinco marcas de coches para responder a las preferencias de los distintos estratos. Desde los económicos Chevrolet, ascendiendo por los Pontiac, Oldsmobile, Buick, hasta los exclusivos Cadillac. A. Sloan quien proponía: “…una marca de coche para cada bolsillo y para cada propósito…” fue el innovador del posicionamiento y  del ”branding”.  

La estrategia de H. Ford se había basado en la existencia de una demanda insatisfecha para los nuevos productos. En 1910 casi ninguna familia americana tenía su coche propio. Por tanto al aumentar la productividad y bajar el precio de venta, se captaría el mercado. Pero, a mediados de la década de 1920, gran parte de los hogares americanos ya tenían su vehículo.  Fue A. Sloan quien comprendió a los nuevos consumidores y qué tipo de innovaciones debía realizar para captar la demanda en los mercados saturados, venciendo en el gran combate del siglo XX.

La persona creativa: ¿Nace o se hace?. El desafío de las 10.000 horas

 Osvaldo Retondaro
Artículo publicado en:

"El Diario del Alto Aragón"

Miércoles 30 de enero de 2019

La persona creativa: ¿Nace o se hace? El reto de las 10.000 horas.

La capacidad creativa de las personas es un valor que cotiza en alza. Cada vez más las empresas innovadoras desean incorporar profesionales con un elevado desempeño creativo.

Ante este desafío, una pregunta es: ¿las personas creativas nacen o se hacen?

Cuántas veces ha ocurrido que en un ejercicio de brainstorming para el desarrollo de nuevos productos, algunos participantes aportan propuestas sin cesar, y los rezagados piensan… ¿por qué él sí…? y… ¿por qué yo no? ¿Será que la creatividad es un don que sólo reciben las personas “tocadas” por la “varita mágica” de la genética? O, por el contrario, es una habilidad potencial que se puede trabajar y desarrollar.

¿Cuáles son las principales respuestas a esta cuestión? y ¿cuáles son los tips que contribuyen a desarrollar esta habilidad?

En primer lugar la creatividad es una capacidad potencial que, en distintos grados, poseen todos los seres humanos. Como en otras características, su nivel depende de la herencia genética y de nuestras trayectorias psico-sociales. Sobre estas bases la persona luego con dedicación se hace.

Como en todo campo de actividad, siempre hay elegidos que han nacido con una destreza excepcional, desde deportistas hasta cantantes. Pero en épocas de tan alta competencia, como la actual, estas “estrellas” saben que sin trabajo y sin entrenamiento constante, no podrían integrarse a las élites de su actividad.

Para el común de las personas, que tienen un potencial de creatividad promedio, hay muchas técnicas para mejorar su performance. Por ejemplo, uno de los rasgos de la personalidad que define a un creativo innato es el grado de apertura a las nuevas experiencias, aspecto que se puede desarrollar ejercitándolo. La especialista Teresa Amabile identifica tres componentes básicos cuya interacción es necesaria para ser creativos: (1) Los conocimientos en nuestra especialidad; (2) el saber usar las técnicas de creatividad y (3) el grado de motivación interna.

En el presente artículo se desarrollará el primero de los elementos citados: Los conocimientos de nuestra especialidad, condición necesaria pero no suficiente del hacer creativo.

En la base de estos procesos se halla el acervo de conocimientos, teóricos y/o empíricos, que se tienen sobre el tema a tratar. Los aportes novedosos a un dominio surgen esencialmente de personas que están especializadas en dicha cuestión. Es la conocida regla de las 10.000 horas - que otros autores aumentan sustancialmente en número -. Este “reto” sugiere que se necesita ese tiempo de trabajo y estudio en una materia y años de especialización en un campo, como requisito para generar aportes inéditos al mismo.

Se citarán tres casos, uno en el ámbito científico, otro en el artístico y el tercero en la invención de maquinarias, para ejemplificar la cuestión.

-       El científico inglés Isaac Newton, que revolucionó desde las ciencias físicas hasta las matemáticas, reconoció que sus logros derivaron del conocimiento acumulado al estudiar las investigaciones de los científicos que le precedieron. Como lo expresó en su frase: “…Si he logrado ver más lejos es porque me he subido a hombros de  gigantes…”

-       Picasso inició el cubismo con su cuadro “Las Señoritas de Aviñón”. Esta ruptura definitiva respecto a la tradición se produjo cuando tenía sólo 26 años. Pero hay que recordar que Picasso se inició en el arte a los 8 años de la mano de su padre profesor de dibujo en la Real Academia de Bellas Artes de San Telmo. Como Newton, también se subió a hombros de gigantes, esta pintura refleja la influencia de P. Cézanne cuya obra conocía en detalle.

-       Sin embargo, no sólo los científicos y los artistas tienen la posibilidad de ser creativos. Toda persona que se dedica con intensidad a un tema puede lograrlo. Esto ya fue  descripto por Adam Smith en La Riqueza de las Naciones: “…El hombre adquiere una mayor aptitud para descubrir los métodos más idóneos y expeditos, a fin de alcanzar un propósito, cuando tiene puesta toda su atención en un objeto…Una gran parte de las máquinas empleadas en esas manufacturas, en las cuales se halla muy subdividido el trabajo, fueron al principio invento de artesanos comunes, pues hallándose ocupado cada uno de ellos en una operación sencilla, toda su imaginación se concentraba en la búsqueda de métodos rápidos y fáciles para ejecutarla. Quien haya visitado con frecuencia tales manufacturas habrá visto muchas máquinas interesantes inventadas por los mismos obreros, con el fin de facilitar y abreviar la parte que les corresponde de la obra…”

La creatividad no es magia, una de sus bases es el esfuerzo y dedicación. Así lo expresó Thomas Alva Edison, “…Nunca hice nada por casualidad, ni ninguno de mis inventos llegaron por accidente; llegaron por el trabajo,... Es resultado de uno por ciento de inspiración y noventa y nueve por ciento de transpiración…”

Nuevos productos: segmentar según las necesidades de los consumidores

Artículo publicado en el diario

"El Economista de Madrid"

Lunes 17 de diciembre de 2018

https://www.eleconomista.es/firmas/noticias/9586714/12/18/Nuevos-productos-segmentar-segun-------------las-necesidades-de-los-consumidores.html

Claudia Costaguta/Osvaldo Retondaro

Las estrategias de innovación de las empresas se orientan a cubrir necesidades insatisfechas en sectores específicos. Para determinar las oportunidades de negocios en nuevos productos, las técnicas tradicionales de segmentación se muestran limitadas.

Se las debe combinar con las formas novedosas de segmentación basadas en la solución particular que las innovaciones brindan a los consumidores. Este método es una variante de la "Innovación orientada a resultados" de T. Ulwick y C. Christensen. La nueva propuesta se desarrollará segmentando, a priori, el mercado de alimentos y bebidas a partir de cinco particularidades de sus demandantes que determinarán las líneas de innovación .

El primer segmento se relaciona con la característica de consumo necesario, con frecuencia diaria. La alimentación es uno de los actos más repetidos por las personas, lo realizarán cerca de 100.000 veces a lo largo de su vida. Esta necesidad potencial de compra en todo lugar durante las 24 horas del día, brinda la oportunidad de satisfacerla con una oferta ininterrumpida de 360º. Para ello, se innova en productos, envases, formas de conservación, de logística y de comercialización.

Existe un límite aconsejable de consumo diario de calorías que no debe sobrepasarse de forma continua; superarlo provoca el sobrepeso u obesidad generando graves problemas para la sanidad. En los países desarrollados, la mayor parte de la población tiene cubiertas sus necesidades de nutrición. Frente a esta saturación de la demanda, la industria alimentaria dinamiza al sector con nuevos alimentos que permiten disfrutar la percepción sensorial de la experiencia de consumo sin acercarse a la saciedad fisiológica.

En este sentido se desarrollan las líneas de productos light o sin -azúcares añadidos, alcohol, grasas, nata, etc. A niveles crecientes de ingresos de la población, los gastos dedicados a la alimentación se incrementan pero en menor proporción. Los ingresos per cápita reales, promedio mundial, han crecido sostenidamente durante las últimas décadas, mientras la participación relativa de los alimentos y bebidas en la cesta de consumo familiar disminuyó constantemente. Estos comportamientos se denominan Ley de Engel y son estadísticamente observables en casi todas las sociedades. En España entre los años 1900 y 2000, el PIB per cápita real se incrementó más de siete veces; en tanto, según los estudios de Carreras y Tafunell, el porcentaje de gasto dedicado a los comestibles bajó del 65,7 al 22%.

En las economías desarrolladas la participación relativa de los alimentos en los presupuestos familiares se reduce, mientras el gasto en términos absolutos se incrementa. Con cantidades relativamente estables este comportamiento se explica por el consumo de alimentos de mayor precio, principalmente por la acción de tres factores.

La innovación debe tener en cuenta factores como el creciente nivel de ingresos o la cultura

El primer factor es el efecto calidad. Los individuos cuyas necesidades nutricionales están cubiertas pasan a privilegiar la búsqueda de placer como un factor decisivo al comprar alimentos y bebidas. Se ofrecen nuevos alimentos cada vez más sofisticados y con una calidad sensorial más refinada.

El segundo, la demanda de alimentos saludables, que ha llevado a desarrollar productos nutrigenéticos, ecológicos, vitaminizados, y fortificados.

El tercer factor se relaciona con los cambios en el estilo de vida: la creciente incorporación de la mujer al mercado laboral formal, la urbanización, el crecimiento de los hogares unipersonales, entre otros. Estas características impulsan la necesidad de ahorrar tiempo aumentando la demanda de nuevos platos preparados, prácticos y funcionales y, la frecuencia de las comidas tomadas fuera del hogar, incrementando también las innovaciones dirigidas al canal Horeca.

Otro nuevo segmento se deriva de las restricciones generadas por la herencia genética y las barreras culturales. Estas obstaculizan las decisiones alimentarias de los seres humanos que no están dispuestos a comer todo lo que puede nutrirlos. Dicha situación de neofobia vs. neofilia, se relaciona con la "paradoja del omnívoro". Esta paradoja refleja las ventajas y los riesgos derivados de la prueba de nuevos productos: el beneficio de incorporar una fuente de nutrición frente al peligro de comer una sustancia dañina.

La herencia genética relaciona el sabor amargo con venenos o tóxicos y, por ello, es rechazado. Los sistemas de calidad actuales han disminuido estos riesgos, por tanto, los temores sociales hoy se relacionan con el desconocimiento de los posibles efectos sobre la salud de las materias primas y de los procesos productivos utilizados. Se desconfía de la ionización, de las semillas transgénicas, de los pesticidas, los colorantes, los mejorantes y conservantes, todas esas extrañas letras E seguidas de tres dígitos que se detallan en las etiquetas.

En tanto, las pautas culturales de las sociedades europeas, llevan al rechazo de materias primas repugnantes -casi siempre de origen animal- como la carne de perro o de rata. Carnes que son consumidas en otras 42 culturas diferentes que, a su vez, no aceptarían la ingesta de conejo o caracoles que son productos apreciados en España. Así como hay consumidores más neofóbicos, se encuentran los neofílicos que hallan el placer en la búsqueda de la novedad y el estímulo en nuevas experiencias culinarias. Para los consumidores aversos al riesgo se proponen productos más naturales sin aditivos artificiales, incrementando las exigencias de calidad y la transparencia de sus métodos de producción.

En los últimos años otra estrategia de innovación para generar confianza ha sido "el retorno a la tradición'' con la consigna de la "receta de la abuela".

Finalmente, se encuentran los segmentos de consumidores que requieren una alimentación específica: desde personas con alergias e intolerancias alimentarias; hasta deportistas de alto rendimiento; bebés y niños; veganos, entre otros. Determinadas empresas del sector detectaron en forma temprana estas necesidades insatisfechas. Una empresa realmente creativa, de acuerdo a M. Csikszentmihalyi, no sólo brinda soluciones novedosas a los problemas existentes, sino además descubre los nuevos problemas.

Las cinco características sectoriales: consumo necesario; límite aconsejable de consumo diario de calorías; niveles crecientes de ingresos de la población; herencia genética y barreras culturales y la alimentación específica determinarán los segmentos para las estrategias de innovación de los productos. La organización, idealmente, seleccionará entre ellos el segmento en el que tenga sus mayores fortalezas y sea considerado potencialmente más rentable.

Innovación. No dejemos para mañana lo que debimos haber hecho ayer

Nota publicada en el 

"Diario del Alto Aragón"

Miércoles 12 de diciembre de 2018

Los procesos de innovación evidencian, entre otras, tres características que toda empresa debería tener en consideración. (1) La velocidad del cambio crece continuamente. (2) Existen múltiples métodos para innovar, se desarrollan nuevos procesos y aparecen nuevos agentes para implementarlos. (3) La innovación conlleva el proceso dinámico de la “Destrucción Creadora”.

(1)   La velocidad de la innovación se acelera y cada vez en más mercados los cambios presentan una dinámica exponencial. Sectores como el de la Inteligencia artificial o de la impresión 3D, siguen también las proyecciones de la Ley de Moore. Para comprobar este suceso baste un simple ejercicio, recordar la forma de comunicación que utilizaban nuestros abuelos, luego nuestros padres, en comparación con la utilizada por nuestra generación. El teléfono móvil actual supera varias veces la capacidad de procesamiento que tenían todos los ordenadores de la NASA en la época de la nave Apolo XI. El cambio no sólo vino para quedarse, sino que cada vez su ritmo es mayor. Ahora bien, ¿qué motiva esta dinámica innovadora? En el campo de las empresas, quien impulsa las innovaciones es la posibilidad de ampliar su participación en el mercado junto al incremento de la tasa de beneficio por unidad vendida. Como ejemplos, esto sucedió cuando Henry Ford introdujo la revolucionaria forma de producción en cadena -innovación de proceso-, o cuando Steve Jobs presentó el iPhone - innovación de producto-.

(2)   La innovación no sólo varía en términos cuantitativos registrando una velocidad cada vez mayor, sino también en forma cualitativa, “al cambiar las formas de cambiar”. En un inicio los procesos de innovación eran de tipo lineal siguiendo la secuencia: Investigación, Desarrollo e innovación. El modelo I + D + i, comenzaba con los descubrimientos científicos derivados de la Investigación básica y aplicada. A partir de ellos se implementaban nuevos desarrollos técnicos que las organizaciones transformarían en innovaciones de procesos y/o de productos. Este mecanismo es útil para los desarrollos en industrias como la farmacéutica y armamentística; sin embargo en sectores como la industria alimenticia, o de la indumentaria y el calzado han surgido nuevas alternativas. Los actuales procesos de innovación proponen la interacción de las empresas con los centros de investigación y las universidades, con sus proveedores y en especial con los consumidores, para lograr los mejores resultados. Los potenciales clientes se incorporan en todas las fases del desarrollo del nuevo producto, al requerir su participación desde la definición de la idea original, hasta en los detalles del diseño final. Pero si la empresa pertenece al sector de la economía digital o su producto es potencialmente desmaterializable, resultarán más idóneos los recientes métodos de Exponential Organizations.

(3)   Finalmente la tercera característica de la innovación es la generación de las dinámicas de “Destrucción Creadora”. Empresas como Kodak o Blockbuster ejemplifican los procesos de destrucción. Por otra parte, el correo electrónico sustituyó al fax, como éste último había desplazado al télex. Se debe tener más cuidado de los potenciales sustitutos que de los actuales competidores. Estos últimos están identificados y son reconocibles para las empresas, en tanto que los sustitutos pueden surgir en forma inesperada.

Los consumidores adoptan las novedades como consecuencia de las ventajas relativas adjudicadas, frente a los procesos o productos existentes en el mercado. De esta forma el resultado de las innovaciones para la sociedad será positivo arribando a una situación final mejor que la de inicio; si bien en el proceso habrá ganadores y perdedores. El padre de la economía de la innovación, J.A. Schumpeter fue quien difundió los principios de la “Destrucción Creadora” afirmando que: “El mismo proceso de mutación industrial  revoluciona incesantemente la estructura económica desde dentro, destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos nuevos. Este proceso de destrucción creadora constituye el dato de hecho esencial del capitalismo. En ella consiste en definitiva el capitalismo y toda empresa capitalista tiene que amoldarse a ella para vivir”.

Las organizaciones enfrentan escenarios de cambio continuo y, en muchos sectores, de orden exponencial, debiendo seleccionar claramente la estrategia a seguir y el método de innovación más adecuado a sus características. Dentro de este recorrido en un extremo se presenta la posibilidad de alcanzar el éxito incrementando el valor de la organización; y en el extremo opuesto la posibilidad de no actuar poniendo en peligro la supervivencia de la empresa, como ya lo anticipara Schumpeter hace más de 75 años.